避開傳統(tǒng)競爭
開創(chuàng)企業(yè)藍海營銷策略
滕衛(wèi)軍
把整個市場想象成海洋,這個海洋由
紅色海洋和藍色海洋組成,
紅海代表已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的未知的市場空間。藍海戰(zhàn)略實際上就是企業(yè)超越傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭、開創(chuàng)全新市場空間的企業(yè)戰(zhàn)略思維。
藍海戰(zhàn)略的核心是讓企業(yè)走出傳統(tǒng)的競爭模式，開辟新的市場空間，走出一條“不與競爭者競爭”的嶄新的市場模式。下面是一個代表性的藍海戰(zhàn)略成功的典型案例
1984年，一群街頭表演者創(chuàng)辦了太陽馬戲團，迄今為止，世界各地已經(jīng)有90多個城市近4000萬人觀賞過其作品。在不到20年的時間里，太陽馬戲團的收入水平達到全球馬戲大王——玲玲馬戲團，經(jīng)過100多年努力才取得的高度。
然而，如此快速的增長并不是在一個新興產(chǎn)業(yè)中取得的，而是發(fā)生在一個日漸衰落的產(chǎn)業(yè)中，這樣一個產(chǎn)業(yè)，其增長的潛力實在有限。在這個行當里，動物表演和聘請大牌馬戲表演明星需要很高的費用，而觀眾有大量的其他娛樂形式可以選擇，如城市生活中的現(xiàn)場表演、體育比賽、家庭娛樂等，都為馬戲業(yè)的競爭蒙上陰影。傳統(tǒng)馬戲的主要觀眾，孩子們則沉迷于電腦和游戲機,對馬戲團的巡回演出毫不感興趣。凡此種種，造成了馬戲業(yè)觀眾的日益減少，收入和利潤日益下滑。同時，動物保護組織對馬戲團役使動物的反對情緒又日漸高漲。
在馬戲業(yè)中，玲玲馬戲團確立了產(chǎn)業(yè)標準，其他競爭對手都如法炮制，只不過規(guī)模較小而已，用盡可能的降低票價和聘請大牌明星來吸引觀眾，在有限的空間里進行生死競爭。因此，基于競爭的戰(zhàn)略角度來看，馬戲業(yè)是一個缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)。
太陽馬戲團卻異軍突起。首先，太陽馬戲團取消了動物表演。此舉一方面避免了動物保護團體的抗議浪潮；另一方面大幅降低了企業(yè)成本。其次，大膽創(chuàng)新。招募了一批體操、游泳、跳水等專業(yè)運動員，把他們訓練成專業(yè)的舞臺藝術家，運用絢麗的五彩燈光、華麗的舞臺服裝、美妙動人的音樂并融合歌舞劇的節(jié)目情節(jié)，為消費者創(chuàng)造前所未有的感官新體驗。這些營銷措施，使太陽馬戲團完全擺脫了傳統(tǒng)馬戲的桎梏，成為全新的“劇場型馬戲團”。
它的成功之處，不是靠在日益萎縮的馬戲市場中奪取顧客，而是開拓嶄新的市場空間，從此如入無人之境，徹底擺脫了競爭。它所吸引的是一群嶄新的顧客，成年人和商界人士，他們愿意花費高于傳統(tǒng)馬戲表演門票幾倍的價錢來享受這項前所未見的娛樂。值得一提的是，太陽馬戲團最初的作品之一，就叫做“我們再創(chuàng)了馬戲”。
太陽馬戲團之所以能成功，是因為它認識到要想在未來取勝，就必須停止與其他競爭對手間的傳統(tǒng)節(jié)目上的競爭。打敗競爭者的辦法，就是停止那種試圖擊敗競爭者的做法。
《藍海戰(zhàn)略》一書，詳細闡述了建立藍海的方法，提出六項原則。其中：四項
戰(zhàn)略制定原則，“重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序”；兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則，“克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分”。
藍海戰(zhàn)略的推出，讓我聯(lián)想到鐵嶺機械的戰(zhàn)略思維。今年年初，公司曾提出向市場推出10米長抽油桿。這個長度，國內(nèi)只有鐵嶺機械新的生產(chǎn)線可以實現(xiàn)。與現(xiàn)行市場8米、9.14米長抽油桿相比，在計算方便的同時，還減少了接箍的數(shù)量,而產(chǎn)品性能不受影響，目前正在向客戶做市場宣傳。其目的正是想要避開傳統(tǒng)競爭，開創(chuàng)藍海的一個營銷策略。
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